Gæðaeftirlitsdeildin telur fjölda viðgerðra hluta hverrar einingu og mánaðarleg gögn eru birt í samræmi við staðreyndir og verksmiðjudeildin athugar stranglega. Ef vandamálið í efra ferlinu uppgötvast ekki í tæka tíð í neðra ferli, heldur finnst þegar ökutækið er afhent, þarf ekki aðeins að meta efra ferlið heldur einnig neðra ferlið. Ef gæðavandamál finnst í höndum notandans verður það tvímetið með „viðbótarglæpum“. Starfsemi gæðaeftirlitsdeildar hefur einnig verið lagfærð, sem ber aðeins ábyrgð á lokaskoðun á eimreiðum og hönnun og eftirlit með gæðastjórnunarkerfi og ferli verksmiðjunnar í heild. Útibúsverksmiðja, rekstri hennar er í umsjá viðkomandi útibúsverksmiðju. Sumir mótmæltu og sumir sannfærðu þá með góðum orðum: "Er þetta ekki að hvetja til svindlsins í útibúsverksmiðjunni? Ég ætti ekki að hafa eftirlit með mér!"
mynd
Það er virkilega kjánaleg spurning. Fyrir þrettán árum, þegar ég var við nám í verksmiðju GE í Bandaríkjunum, spurði ég líka sömu heimskulegu spurningarinnar til Bandaríkjamanna. Ég komst að því að það eru engir eftirlitsmenn í fullu starfi í mörgum ferlum og verkstjóri hleypur um með möppu í höndunum. Ég spurði verkstjórann: "Hver ber ábyrgð á gæðum vinnusvæðis þíns?" Tenglar eru merktir með nafni einstaklings. „Þessir krakkar bera ábyrgð á gæðum, þú sérð, það er nafnið mitt,“ sagði hann.
Síðan spurði ég heimskulegri spurningu: "Þegar það er ágreiningur milli framfara og gæða, heldurðu gæðum eða framförum? Ætlarðu að fórna gæðum til að ná framförunum?" Verkstjórinn horfði á hann með efasemdir. Ég gaf ekki frá mér hljóð í langan tíma og sagði síðan: "Hvernig er þetta hægt, hvernig get ég komið óvönduðum vörum í hendur notenda?" Svar hans var ekki fullnægjandi fyrir mig, þar til ég ætlaði að fara nokkrum mánuðum síðar, ég uppgötvaði bara að starfsmenn GE eru mjög ábyrgir og spurningarnar sem ég spurði eru ekkert frábrugðnar háskólanemendum sem spyrja herra Xiang einfaldasta reikningsdæmið. . Forstjóri útibúsverksmiðjunnar er orðinn fyrsti ábyrgðarmaður gæða og ber hver starfsmaður í allri verksmiðjunni tilsvarandi gæðaábyrgð. Ábyrgð má rekja endalaust til baka, jafnvel þótt notandi hafi notað vöruna í 10 ár.
Hugmyndin um "vörugæði kemur frá þurrkun, ekki skoðun" hefur smám saman fest rætur í Zhuzhou verksmiðjunni. Eftir nokkra mánuði komu áhrifin smám saman fram, fjöldi endurvinnslu og viðgerða minnkaði verulega og gæði vara batnaði smám saman. Til þess að treysta árangurinn og gera nýja gæðahugmyndina djúpar rætur í hjörtum starfsmanna, hóf öll verksmiðjan stórfellda „núll galla“ herferð.
Innra dagblað verksmiðjunnar „Electric Locomotive News“ birti allan texta greinar minnar „Að framkvæma „Zero Defect“ herferðina og bæta vörugæði“. Greinin útskýrir hugtakið "núll galli" í upphafi: "núll galli" má skilja sem takmörk hugtakið tilhneigingu til núlls, sem gerir fyrirtækjum kleift að hafa stöðugt leit að markmiði í stöðugt að bæta stjórnunarstigið; Það er líka ákveðið og mælanlegt stjórnunarmarkmið. Þegar markmiðinu er náð, er "núll galli" að veruleika; eftir að markmiði núverandi áfanga er náð, er hærra markmið fyrir næsta stig sett, þannig að kraftmikil framvinda er stöðugt að nálgast viðmiðunarmörkin núll. Tilgangurinn með því að framkvæma „Zero Defect“ aðgerðina er að rækta vinnustíl starfsmanna við að sækjast eftir ágæti og fullkomnun, örva huglægt frumkvæði fólks og útrýma öllum mögulegum mistökum.
mynd
Eins og getið er um í þemað "núll galla" framleiðslu, eru fimm helstu gæðahugmyndirnar sem felast í "núll galla" framleiðslu:
"Viðskiptavinur fyrst, samkeppni fyrst markaðshugmynd",
"Hin kraftmikla hugmynd að sækjast eftir ágæti og hafa aldrei þvermál";
„Mistök eru ekki leyfð, komið í veg fyrir vandamál áður en þau gerast“;
„Allt starfsfólk sjálfsstjórn“; "Allt starfsfólk gæða ábyrgðarkerfi";
„Stjórn og endurgjöf“.
Í "núll galla" framboðsþema, "rétthyrnt eftirlitskerfi", "samræmd áætlunarstjórnun" og "hæft undirbirgjastjórnunarkerfi". Í lok greinarinnar er minnst á að "núll galli" sé eitt mikilvægasta gildi verksmiðjunnar okkar. Þetta gildi er skrifað á fána fyrirtækisins okkar og rennur meðal starfsmanna (vinsamlega athugið að ég mun breyta starfsmönnum í starfsmenn eftir þetta, því ég held að bragðið af markaðshagkerfinu sé aðeins sterkara) í blóðinu og að lokum mynda einstaka menningu fyrirtækisins.
Um tíma voru blöð og tímarit verksmiðjunnar og allir á verkstæðinu að tala um gæði sem eru kostur ríkisfyrirtækja. Kvenkyns starfsmaður tengdi óvart vír við ranga tengingu. Eimreiðin átti í vandræðum eftir að hún var tekin í notkun í Peking. Starfsmenn eftirlitsins athugaðu í nokkra daga en fundu ekki orsökina. Það tók meira en 10 daga að finna orsökina þar til verksmiðjan sendi sérfræðinga. Viðkomandi deildir reiknuðu út að slysið kostaði verksmiðjuna tugi þúsunda júana og skaðinn á orðspori hennar væri enn ómetanlegri. Sem betur fer elti notandinn ekki tapið á straumleysinu. Ef hann gerði það myndu bæturnar nema tugum þúsunda júana. Eftir kynningu olli þetta atvik miklu áfalli í allri verksmiðjunni og útibúsverksmiðjan refsaði kvenkyns starfskonunni með því að leggja niður vinnu í hálft ár og endurmennta sig (ath, það er ekki bara uppsögn og sekt). Ef þetta mál væri lagt í fortíðina myndu flestir halda að eimreið væri tengd við ranga línu, þannig að það er óþarfi að vera með læti eða læti. 99 prósent af hlutunum í fyrirtækinu eru smáir hlutir og stjórnendur eru að gera smá hluti oftast. Ef litlu hlutirnir eru ekki vel gerðir er gagnslaust að gera 1 prósent af stóru hlutunum vel. Verksmiðjan er að grafa alls kyns smáhluti í kringum sig sem er góð byrjun.
Kína er enn landbúnaðarsamfélag og það hefur aðeins nokkra áratugi til að komast inn á frumstig iðnvæðingar. Það er ekki eitthvað sem hægt er að gera á einni nóttu ef breyta á umfangsmikilli bændamenningu þúsunda ára í magra iðnaðarmenningu. Það sem meira er, í þúsundir ára í Kína fyrirlitu feudal keisarar iðnaðarmenn og iðnaðarmenn voru á botni samfélagsins. Evrópsk menning er ekki raunin, framúrskarandi handverksmenn geta varað að eilífu. Sumum aðalsmönnum finnst líka gaman að búa til handgerðar vörur sjálfir. Rússneski keisarinn Pétur mikli fór einu sinni til hollensku skipasmíðastöðvarinnar til að læra handverk í huldu. Eftir heimkomuna kenndi hann handverkið og saumaði meira að segja sína eigin reiðstígvél. Hann tók líka persónulega þátt í hönnun Péturskastala sem vakti undrun komandi kynslóða.
Til að losna við slæmt orðspor (madein china) kínverskra vara verðum við virkilega að byrja á okkur sjálfum. Til að skapa lean framleiðslumenningu verðum við að vekja félagslegan hljómgrunn. Zhang Ruimin, forstjóri Haier Group, mölvaði ísskápa fyrir framan verksmiðjuna. Það sem hann splundraði voru ekki bara nokkrar óvöndaðar vörur, heldur slæmur ávani sem fólk er vant. Slæmur vani Zhuzhou vélaverksmiðjunnar er viðgerðarvenjan sem þróuð er með því að gera við gufueimreiðar í áratugi. Hún er slöpp, meðhöndluð, vandvirk og gróf. Þessi venja hefur gengið í gegnum kynslóð til kynslóðar. Það er í raun ómögulegt að losna við þessar slæmu venjur án þess að nota eitthvað af byltingaranda byltingarinnar 1911 (frábær myndlíking)
mynd
Ég vil bara vekja þá tilfinningu að þessi nýi verksmiðjustjóri hugi sérstaklega að "smáhlutunum" og sleppir þeim ekki, þannig að stjórnendum á öllum stigum finnist að ekki sé hægt að fara vel með "smá hluti" og störf þeirra eru erfitt að tryggja. Einstaka sinnum mun ég ganga um verkstæðið og leita að þessum "litlu vandamálum" sem allir loka augunum fyrir
Í bílaverksmiðjunni svitna sjö eða átta starfsmenn mikið til að stilla flatneskju á hlið bílbyggingarinnar. Sum þeirra slógu í gegn, önnur steikt og önnur sprautuðu vatni til að kæla þau. Þeir kláruðu að laga aðra hliðina á innan við klukkustund. . Forstjóri útibúsverksmiðjunnar horfði á þetta með mér og ég spurði: "Er þetta alltaf gert svona áður?" Forstjóri útibúsverksmiðjunnar svaraði: "Já." Ég sagði: "Ég sá það í Þýskalandi, og handverk þeirra er svipað og okkar. Það er bara miklu nákvæmara en okkar. Þýsk fyrirtæki nota metrastaf til að mæla flatleika ljóssins í lóðréttum og láréttum stærðum, á meðan við notum okkar. augu til að kíkja og það er búið." Mörgum árum síðar fattaði arftaki minn Li Zhixuan, forstjóri verksmiðjunnar, Wen Huan, grannt framleiðslufyrirtæki með „þrjár fínleikar og ein alvara“, og sagði að þýskir sérfræðingar telji að gæði bílbyggingar Zhuzhou Machinery hafi verið betri en í Þýskalandi. . Það virðist sem svo lengi sem það er alvarlegt, þá er ekkert sem Kína getur gert rangt.
Leyfðu fleiri verkfræðingum sem hafa brennandi áhuga á framleiðslu og vörum inn í stjórnunarteymi á öllum stigum.
Á níunda áratugnum breiddust japanskar vörur út um allan heim á meðan bandarískar vörur voru á niðurleið. Sumir fræðimenn gerðu samanburðarrannsókn á japönskum og bandarískum fyrirtækjum og komust að því að 90 prósent stjórnarformanna japanskra fyrirtækja voru verkfræðingar og þeir komu fram við vörur fyrirtækisins eins og þær væru þeirra eigin börn. ; á meðan 90 prósent stjórnarmanna bandarískra fyrirtækja eru endurskoðendur og lögfræðingar og þeir gefa gögnum og niðurstöðum meiri gaum. Þessi tvö viðhorf leiða til ólíkra niðurstaðna, sem veldur því að amerískir frumkvöðlar hugleiða. Í matarboði meira en 10 árum síðar, fröken Ke Ailun, stjórnarformaður og forstjóri DuPont, Fu Chengyu, stjórnarformaður Sinopec, Ning Gaoning, stjórnarformaður COFCO, Liu Shunda, stjórnarformaður Datang Power, og Song Lixin, forseti Yingcai. tímarit, o.s.frv., ræddu allir aðeins um sinn dýpsta skilning á stjórnun fyrirtækis. Það sem heillaði mig mest voru orð fröken Ke Ailun: "Í gegnum árin hafa nýjar vörur frá DuPont komið fram hver á eftir annarri og fyrirtækið hefur þróast hratt. Þetta er ekki ótengt langtímaferli mínum sem verkfræðingur.. ."
Fljótlega varð hópur verkfræðinga sem elska vörur og eru heltekið af tækni forstöðumenn Zhuzhou útibúa. Þeir voru stjórnendaelítan á millistiginu í Zhuzhou verksmiðjunni á þeim tíma. Stíll þeirra að huga að smáatriðum og sækjast eftir ágæti hefur haft áhrif á marga grasrótarstarfsmenn.
